Tendinte in consultanta de management

La nivel global, piata consultantei de management  ar putea fi impartita in ceea ce s-a intamplat inainte de criza  si dupa. In Romania distinctia nu este la fel de clara deoarece piata consultantei de management aici este abia in formare si efectele crizei au fost diferite. Particularitatile pietei romanesti de consultanta vor fi subiectul pentru un viitor articol, in continuare referindu-ma doar la tendintele de pe plan global.

La nivel international, piata este impartita intre marile firme de consultanta in managementul strategic (McKensey & Co, the Boston Consulting Group, Bain etc.), diviziile de specialitate ale marilor companii de contabilitate si audit (asa numitele Big Four: PWC, Deloitte, KPMG si Ernst & Young), marile firme de tehnologie care integreaza in managementul companiilor sisteme de calcul puternice  (IBM, HP, SAP etc.) si multe alte companii mai mici specializate pe nise fine menite sa regleze o mica parte din managementul unei companii.

Inainte de criza, business-ul de consultanta pentru companiile din domeniu era infloritor mai ales datorita corporatiilor mari in continua expansiune care nu puteau produce competenta de management in interiorul firmei pe cat de repede se dezvoltau. Asa se explica unul din paradoxurile care exista in piata de consultanta legat de faptul ca beneficiarii a peste 70% din piata consultantei globale sunt corporatiile care au si managementul cel mai performant. Acest tip de clienti utilizau serviciile firmelor de consultanta pentru completarea echipelor proprii de management pe diferite proiecte unde nu aveau resurse suficiente sau specializate cat si pentru confirmarea anumitor decizii manageriale care trebuiau implementate fara a mai fi testate. Daca la inceputurile economiei de piata fiecare pas strategic era calculat foarte exact si testat inainte de implementare, in noua economie gardul de accelerare a schimbarilor a crescut simtitor. Nemaiavand timp sa testeze atat de judicious ipotezele si rezultatele deciziilor pe care le luau, multi manageri apelau la o a doua parere a unor consultanti pentru a reduce riscurile deciziilor care trebuiau implementate. Astfel consultanta se platea mai ales pe baza raportului de consultanta sau la tarif orar pentru sesiunile avute cu compania client. Toata lumea era fericita de vreme ce companiile cresteau intr-un ritm mai mare decat cheltuielile generate de serviciile de consultanta la care apelau.

Odata cu criza insa, piata globala de consultanta s-a contractat cu aproximativ 10% iar indicii de crestere asteptati pentru urmatorii ani vor fi foarte mici. Prin urmare concurenta a devenit si se va mentine mai ridicata cu atat mai mult cu cat multi manageri au intrat in piata de consultanta fortati de contractia pietei fortei de munca calificata in domeniul lor de expertiza. Totodata comportamentul de consum a companiilor client se va modifica datorita faptului ca nu vor mai avea rate de crestere atat de spectaculoase ca sa nu se mai uite la cheltuiala care le genereaza. Prin urmare, clientii vor fi mult mai atenti la valoarea reala adusa de programele de consultanta implementate. Prin urmare, plata la ora sau pe rapoarte scrise pe hartie nu cred ca va mai fi o solutie viabila pentru companiile de consultanta care vor dori sa faca performanta. Aceasta va fi solutia pentru firmele care nu vor avea curajul sa lege veniturile lor de rezultatele obtinute de client. Aceste companii nu vor avea multe alternative pe o piata cu o competitivitate crescuta si vor ajunge sa se lupte in preturi pentru plata la ora sau pe raport livrat. Celelalte companii de consultanta, care vor fi mai atente la nevoile clientilor vor putea imparti cu acestia o parte din profit si pe termen lung vor avea de castigat. In primul rand nu isi vor eroda marginile si in al doilea rand isi vor creste competitivitatea fiind fortate continuu sa isi adapteze programele pentru a obtine efectul maxim pentru clienti.