Sistemul de salarizare: legătura între obiective şi rezultate

De foarte multe ori în practica de business se discută despre salariu şi foarte puţin despre sistemul de salarizare şi recompense al organizaţiei. Nu este de mirare când vorbind de un sistem care să guverneze acordarea salariilor într-o organizaţie, totul se reduce la o perceptivă subiectivă asupra a ceea ce primeşte fiecare din relaţia contractuală dintre companie şi angajat.

Ceea ce ar putea armoniza cele două puncte de vedere ar fi un sistem de salarizare şi recompense coerent care să ţină cont de obiectivele şi aşteptările fiecărei părţi şi a cărui evoluţie să fie predictibilă şi transparentă.

Un astfel de sistem ar trebui să plece de la înţelegerea motivaţiilor şi perspectivelor fiecărei părţi implicate, de la ceea ce se aşteaptă fiecare parte implicată de la ceilalţi angrenaţi în sistem. În teorie acest lucru se numeşte “contract psihologic”: un contract dincolo de rigorile legii şi ceea ce este pe hârtie, un contract care se referă la aşteptările poate neverbalizate ale părţilor.

Trebuie luat în calcul apoi modul de redistribuire al plusvalorii între acţionari, finanţatori, management şi angajaţi. Acest lucru se poate face cel mai uşor pe baza unor instrumente de management simple, dar din păcate puţin utilizate în companiile locale: calcule de rentabilitate ale investiţiilor şi bugete de venituri şi cheltuieli. Dacă aceste instrumente ar fi utilizate la adevărata lor valoare, din analiza de rentabilitate a învestiţiilor s-ar desprinde foarte clar ce parte din plus valoarea realizată de organizaţie revine acţionarilor şi finanţatorilor. Apoi pe baza bugetului de venituri şi cheltuieli previzionat se poate decide la fel de clar cum vor fi alocate resursele organizaţiei pe diferite departamente şi nivele ierarhice de decizie. Utilizând aceste instrumente aşteptările fiecărei părţi implicate în contractul psiholologic trece din planul unor aşteptări nedefinite într-un plan mult mai concret pe care toată lumea îl poate înţelege.

Se poate trece apoi la crearea unui sistem de salarizare şi recompensare care să lege obiectivele acţionarilor şi finanţatorilor de cel al managerilor şi angajaţilor.

Sistemul de salarizare şi recompensare trebuie să acopere mai întâi câteva cerinţe legale concrete: corelarea salariului cu nivelul de specializare şi pregătire solicitate pe post, respectarea salariului şi sporurilor minime, să reglementeze durata concediului, numărului de ore lucrate, timpii de odihnă, indicatorii de performanţă şi criteriile de evaluare ale acestora pe fiecare post în parte etc. Există şi nişte principii legale care trebuie luate în calcul în crearea unui sistem de salarizare şi recompensare: cel al nediscriminării de orice natură, cel al echităţii, cel al respectării demnităţii şi securităţii persoanei la locul de muncă etc.

După respectarea cerinţelor legale sistemul trebuie să mai ia în calcul diverse cerinţe de business: încadrarea în buget, corelarea salariului cu nivelul de productivitate individual sau al echipei, definirea clară a nivelului de responsabilitate şi de expertiză, corelarea sistemului cu piaţa forţei de muncă etc.

Într-un final, sistemul de salarizare ar trebui să conţină, pentru fiecare angajat în parte următoarele elemente: poziţia din organigramă, nivelul de responsabilitate, atribuţiile şi sarcinile care trebuie îndeplinite, indicatorii de performanţă, nivelul de salarizare fix, cel variabil corelat cu indicatorii de performanţă şi bonusurile ordinare sau excepţionale care pot fi acordate. Totodată trebuie să conţină clar măsurile de management care ar putea afecta salariatul în cazul neîndeplinirii de către acesta a indicatorilor de perfomanţă sau a sarcinilor postului pentru care este remunerat.

Existenţa sistemului nu va înlătura definitiv negocierile şi discuţiile inutile din spaţiul informal despre salariu, va da însă posibilitatea celor ce vor cu adevărat să performeze, să se concentreze pe evoluţia în carieră şi pe veniturile totale pe care le poate obţine conform sistemului agreat. În timp, dacă sistemul este transparent, implementat riguros şi dacă va fi reevaluat periodic pe baza feed-back-ului celor afectaţi de el, mare parte a organizaţiei se va alinia la el şi se va putea constitui într-un instrument eficient de creştere a rezultatelor organizaţiei.