Managementul in perioada de stagnare macroeconomica

Recent, una dintre cele mai mari banci de la noi, a organizat la Iasi o conferinta la care au fost prezentate previziunile macroeconomice pentru Romania pentru urmatorii ani. Concluziile conferintei au fost ca Romania trebuie sa se pregateasca pentru urmatorii doi ani pentru o perioada de stagnare macroeconomica, in care cresterile economice, in cazul in care vor exista, nu vor depasi un procent. Specialistii bancii care a organizat evenimentul ne-au prezentat foarte documentat de ce perspectivele nu pot fi foarte imbucuratoare nici pe termen mediu si lung, iar atmosfera din sala devenise apasatoare. S-a simtit acest lucru din intrebarile adresate specialistilor cat si in discutiile informale avute dupa prezentari.

Am plecat de la respectiva conferinta aproape cu certitudinea ca va trebui sa ne obisnuim pentru urmatoarea perioada cu situatia macroeconomica actuala. Plecand de la aceasta premisa,  intrebarea este: ce ar trebui sa facem ca manageri pentru a face fata cu success unui astfel de context ?

Primul lucru ar fi sa nu intram in panica si sa ne pastram optimismul pentru ca oricum stagnarea este mai buna decat criza si chiar si in perioadele  mai grele sunt companii care performeaza si unele care nu reusesc sa faca acest lucru. Apoi ar trebui sa ne reintorcem la analiza modelului nostru de afaceri ca sa vedem daca este adaptat unui context macroeconomic aflat in stagnare. Acest lucru este important mai ales pentru companiile lider de piata sau cu o cota importanta. Cele mai mici vor putea gasi modalitati de crestere mai facile in orice context macroeconomic. De asemenea, daca suntem o companie cu o cota relevanta de piata, ar trebui ca deciziile, eforturile si resursele nostre sa fie orientate catre conservarea business-ului actual si nu catre o lupta cu concurenta care va duce la erodarea totala a pietei din care compania cu cota cea mai mare va pierde cel mai mult. Retentia personalului cheie si investitiile in cresterea productivitatii muncii vor fi esentiale intr-o piata fara crestre globala si in care competitia se va accentua si va crea presiune pe termen mediu si lung. Acuratetea si fundamentarea judicioasa a deciziilor va fi hotaratoare in performanta unei organizatii in perioada de stagnare. Cum nu exista o cerere suplimentara care sa se imparta intre actorii existenti in piata, modul in care decidem sa raspundem unei cereri in stagnare dar din ce in ce mai sofisticata, va face diferenta intre succes si esec. Orice decizie strategica ar trebui analizata de mai multe ori si eventual ar trebui vazuta din mai multe perspective cu ajutorul persoanelor de incredere care v-ar putea da un sfat. Trebuie avut grija sa nu repetam greselile de la inceputul crizei, cand pe fondul unor previziuni negative managerii au inceput sa taie nesabuit pe toate directiile lasand organizatia trunchiata si nepregatita pentru lupta grea din piata. Nu as incuraja taierile de costuri globale ci mai degraba o realocare a costurilor pe un model mai adaptat contextului macroeconomic avand ca scop final cresterea productivitatii muncii si o flexibilitate mai mare a organizatiei. Ca regula ar trebui reduse cheltuielile din zona de activitati care nu se afla pe lantul valorii companiei si crescute cele de pe lantul de valoare. Sub nici o forma nu ar trebui taiate, cum s-a intamplat in trecut, cheltuielile de marketing, motivare, pregatirea angajatilor pentru organizatiile din servicii, vanzari catre populatie etc. pentru ca marketingul si resursele umane se afla pe lantul valorii in aceste companii.

Revin pe final, pentru ca mi se pare extrem de important, la capacitatea managerilor de a-si mentine optimismul si de a-si manifesta leadershipul in momente macroeconomice nu foarte favorabile, iar o solutie pentru acest lucru ar fi setarea asteptarilor legate de rezultate la un nivel rezonabil si adaptat contextului macroeconomic.