Managementul angajant

In una din ultimele sale aparitii, “Managers, not MBA’s”, renumitul profesor de management Henry Mintzberg face o radiografie a practicilor de management actuale. Ideea de baza a conceptiei autorului spune ca scopul mangementului este“sa lase in urma organizatii puternice, nu doar actiuni cu valoare din ce in ce mai mare”. Cartea a fost scrisa in 2004 si privind aceasta afirmatie prin prisma crizei in care ne aflam si a cauzelor care au dus la ea, afirmatia autorului poate capata conotatii de premonitie. Ma intreb daca corporatiile, altadata cu valori de piata uriase si astazi salvate cu ajutoare guvernamentale, ar fi ajuns in aceasta situatie daca managementul lor ar fi avut ca scop sa lase in urma organizatii solide si nu doar preturi din ce in ce mai mari pentru actiunile companiilor lor, indiferent de costuri.

Inainte sa citesc teoria lui Mintzberg despre management credeam ca rolul managementului este sa tina in echilibru diferite categorii de grupuri interesate (ex: actionari, angajati, clienti, furnizori etc. ) si ca cei mai de succes manageri pot face acest lucru printr-o combinatie de cunostinte de management, abilitati personale si multa munca. Mintzberg considera combinatia care duce la performata maxima este cea intre “science”(stiinta) –  cunostinte de  management, “art”(arta) – flerul de management care provine din abilitatile native ale managerului si “craft”(mestesug) – experienta care provine din  practica continua si creaza abilitatile dobandite ale managerului. Acest tip de management este denumit de autor “engaging management” (management angajant) si are la baza crearea unui echilibru intre cei trei factori care il compun.

In practica de management din zona mea de activitate intalnesc frecvent manageri care exploateaza la extrem doar una din aceste componente care ar putea duce la o practica de management performanta: cunostintele, flerul sau experienta. Oricare din aceste situatii poate duce la dezechilibre pe termen lung si la lipsa de performanta. De regula cei care exploateaza prea mult cunostintele dobandite sunt buni in faza de planificare insa in implementarea ideilor lor vor avea de suferit. Cei care merg prea mult pe fler vor avea o problema in a reusi sa impartasasca cu echipa lor directiile de actiune si ceea ce ar trebui sa faca pentru ca nu au bagajul de cunostinte necesar sa se faca intelesi de la inceput. Cei care se bazeaza prea mult pe experienta dobandita tind sa se deprofesionalizeze pe termen lung deoarece nu vor aplica decat ceea ce au reusit sa faca ei insisi in practica iar ritmul lor de dezvoltare va fi mult mai lent decat al organizatiei sau al pietei. Prin urmare, rolul managerului este sa combine in mod optim toate cele trei componente si sa gaseasca raportul optim pentru situatia de management in care se afla.

Un alt aspect important pe care ar trebui sa il aiba in vedere un manager performant este implicarea. Nu poti practica “engaging management” daca nu te regasesti in valorile si misiunea organizatiei pentru care lucrezi, daca nu te implici cu foarte multa munca si cu suflet atat cat sa nu iti afecteze clarviziunea. Managementul de tip mercenariat, nu poate crea plus-valoare pe termen lung deoarece neglijeaza implicarea la nivel personal, pasiunea prezenta atat in “art” cat si in “craft” .