Management prin delegare

Una dintre cele mai mari dorinţe des-întâlnite la clienţii mei ar fi să poată găsi persoanele potrivite cărora să le poată delega multe din atribuţiile pe care ei le îndeplinesc în prezent. Aceste aşteptări vin în special din supra-aglomerarea managementului cu activităţi care ar putea fi făcute foarte bine şi de altcineva.

De regulă, cei care nu deleagă eficient au tot felul de explicaţii pentru acest lucru: “încă nu am găsit persoana potrivită către care să deleg”, “ eu fac cel mai bine aceste lucruri şi este foarte important să le fac eu”, “ piaţa muncii nu oferă o astfel de calificare” sau “delegarea nu funcţionează la românii care trebuie să fie tot timpul verificaţi şi monitorizaţi”.

Toate aceste explicaţii sunt sigur că au în spate şi nişte lucruri obiective, observate de către cei care le expun. Sunt însă foate sigur că, în ciuda acestor explicaţii, există, în aceeaşi piaţă, lucrând cu aceeaşi oameni, manageri care deleagă mai eficient şi manageri care nu fac acest lucru. Din păcate, foarte puţini îşi asumă o responsabilitate proprie în eşecul unei delegări.

Ce anume îi face pe managerii autohtoni să nu delege eficient şi în acest fel să se supra-aglomereze şi să ajungă în final să facă neadecvat sau chiar să nu facă deloc treaba de management pentru care este plătit? Cine nu este convins că acest lucru se întâlmplă inclusiv cu el îi fac recomandarea să îşi analizeze timp de câteva zile activităţile făcute şi durata alocată lor. Veţi constata cu surprindere că petreceţi o parte importantă din timpul dumneavostră făcând alte lucruri în afara de atribuţiile de management oarecum clasice: luarea deciziilor, alocare de resurse, previzionare, planificare, organizare, coordonare sau control. Managerii autohtoni fac foarte multă activitate de secretariat, administrativă sau de vânzări fără să îşi dea seama că aceste lucruri sunt muncă necalificată pentru un manager şi că în timp ce face aceste activităţi răpeşte şansa unui angajat să facă aceste lucruri pentru care este plătit.

Revenind la reticenţa de a delega, aceasta are mai multe posibile surse. Una dintre ele vine din lipsa abilităţilor necesare pentru a delega sau de un comportament predilect orientat către neîncredere în oameni sau către nevoia excesivă de control. O altă posibilă cauză este dată de existenţa unor jocuri politice în interiorul organizaţiei şi a nesiguranţei locului de muncă, care îi face pe unii manageri să nu îşi dorească ca succesul să fie asumat de către altcineva, adică de către persoanele către care ar putea delega anumite lucruri. Unii manageri nu înţeleg cu adevărat avantajele delegării şi împuternicirii oamenilor în organizaţie. Alţii, deşi reuşesc să delege ceva sarcini, continuă să dubleze munca prin utilizarea micromanagementului asupra persoanelor către care le-au delegat. Uneori întregul sistemul organizaţional creat de către management contravine unei culturi a delegării şi asumării de responsabilităţi. De cele mai multe ori acest lucru se observă în sistemele care spun că promovează delegarea, dar de cele mai multe ori caută doar vinovaţii pentru neîndeplinirea sarcinilor.

Există şi situaţii în care managementul, deşi este dispus la crearea unui sistem în care delegarea să funcţioneze eficient, cu toate eforturile, nu reuşesc să îl implementeze. Atunci este evident o deficienţă de know-how (de cunoştinţe despre cum se implementează un astfel de sistem) şi atunci ar trebui să apeleze la specialişti care au mai făcut acest lucru.

Prin urmare, delegarea eficientă ţine mai mult de managerul care deleagă decât de mediul extern lui şi de aceea posibilele soluţii pentru un management bazat pe delegare eficientă sunt la îndemâna noastră. Trebuie doar să vrem şi să ne preocupe acest lucru. Eu pot să vă asigur că merită efortul şi să vă urez succes în a delega mai eficient!

**Din seria articolelor publicate bilunar în  Ziarul de Iasi, scris de Dan Schipor, Managing Partner – Daris – your management partner.  Articol apărut la data de 08.12.2014.