Dubla subordonare sau copilul cu două moașe din management

Mă confrunt de multe ori în activitatea mea cu probleme legate de dubla subordonare și cu efectele ei asupra firmelor și a angajaților. Destul de des întâlnită în organizațiile din România, dubla subordonare este prezentă atât în firmele antreprenoriale, în care conducerea este asigurată de acționari (frați, prieteni, soți etc) cât și în multinaționalele care activează într-o structură organizatorică de tip matriceal.

La fel ca în exemplul popular al copilului cu două moașe care rămâne cu buricul netăiat, și în organizațiile cu conducere bicefală, problemele rămân de multe ori nerezolvate.

Efectele dublei subordonări se văd imediat asupra angajaților și sunt diferite, în funcție de stilul de management din organizație.

Dacă în organizație domină un stil de management dictatorial, dubla subordonare are un impact distrugător asupra angajaților: provoacă stres, frustrări, sentimente de neîmplinire la locul de muncă, nevalorizarea muncii etc. Imaginați-vă ce este în mintea unui angajat care dimineața primește o sarcină de la un manager și după două ore primește altă sarcină de la alt manager. Ce trebuie să facă acel angajat? Ce decizie poate să ia? De multe ori singura decizie pe care poate să o ia este să plece din organizație, fapt care pune o presiune mai mare pe colegii rămași.

Dacă în organizație domină un stil de management permisiv, dubla subordonare permite angajaților să baleieze între sarcini, să facă doar ce le place, să găsească scuze pentru activitățile nerealizate, fapt care pervertește evoluția angajatului și rezultatele organizației. Dacă are posibilitatea să aleagă, de fiecare dată un angajat va alege să facă ce îi place și/sau ce știe să facă mai bine, lăsând la o parte alte activități.

Cum puteți verifica dacă există dublă subordonare în organizația dumneavoastră? Punând angajații să răspundă la câteva întrebări simple:

  • Cine coordonează activitatea?
  • Cine stabilește prioritățile în situațiile unor lucrări simultane?
  • Cine aprobă situațiile speciale?
  • Cine alocă resursele?
  • Cine răspunde de rezultatele execuției?
  • Cine efectuează evaluările și pe ce criterii?

La aceste întrebări răspunsurile trebuie să fie clare și pe cât posibil să fie un răspuns unic la toate întrebările. Dacă însă obțineți răspunsuri alambicate (“depinde…”, “atunci când…”) și mai mult de 2 răspunsuri diferite, ar trebui să clarificați structura organizatorică și procesele din organizație.

În organizațiile cu conducere bicefală, o soluție este împărțirea ariilor decizionale între cei doi manageri.  În situațiile în care acest lucru nu este posibil (de exemplu în organizațiile de tip matriceal) trebuie definite foarte clar:

  • activitățile– cine si ce are de făcut;
  • coordonatorii – cine poate să aloce sarcini, cine acordă suport în situații de criză, la cine se raportează fiecare angajat;
  • criteriile de prioritate – în situația unor sarcini simultane, pe ce bază se stabilește sarcina prioritară;
  • alocarea activităților care trebuie să se facă într-un mod vizibil, printr-un calendar postat pe perete sau partajat on-line.

Vă urez mult succes în coordonarea oamenilor și a activităților!

Autor: Loredana Stangacianu