Despre previzionare si planificare in management

Odata cu evenimentele din ultimii doi ani din economia globala tot mai multi specialisti cred ca este necesara punerea sub semnul intrebarii a vechilor practici economice si de management. Voi face si eu acest lucru in ceea ce urmeaza si voi pleca de la clasicele atribute ale managementului: previzionare, planificare, implementare si control. Voi incerca sa pun sub semnul intrebarii primele doua dintre ele: previzionarea si planificarea.

Multi dintre managerii cu care interactionez incep sa isi puna intrebari asupra eficacitatii previzionarii si planificarii in vremuri atat de tulburi din punct de vedere economic cum sunt cele pe care le traim. Aud din ce in ce mai des afirmatii de genul “cum sa previzionez cand nimeni nu stie incotro ne indreptam” sau “ce rost are sa pierd timpul cu planificarea sau cu realizarea unui buget daca nu putem previziona cum va evolua piata per total”. Recunosc ca si eu am avut momente in care m-am intrebat daca aceste doua activitati manageriale mai pot aduce plusvaloarea de altadata.

Cu siguranta daca vom aplica aceleasi forme de previzionare si planificare, rezultatele nu au cum sa fie aceleasi pe o piata nesigura ca cea de astazi  fata de una in crestere oarecum constanta.  Inainte previzionarea se facea citind publicatiile cele mai credibile care emiteau pareri despre evolutiile viitoare sau cel mult cumparai un studiu de la o firma specializata sa analizeze un anumit domeniu. Pe baza acelor date incepeai sa costruiesti planurile pentru urmatoarea perioada. Acest lucru se intampla in cel mai fericit caz pentru ca existau companii, mai ales dintre cele antreprenoriale, in care previzionarea tinea exclusiv de factori interni sau subiectivi: “vreau sa-mi dublez cifra de afaceri” sau “estimam o crestere de 50% fata de rezultatele pe care le-am avut anul trecut”, fara a tine cont foarte mult de tendintele macroeconomice sau de factorii externi. Majoritatea acestor previzionari plecau de la ipoteza unei cresteri constante, singura incertitudine era data de rata cresterii. Acest lucru a incetat odata cu anul 2008 cand am intrat si noi cu adevarat in ciclurile economiei de piata.

Odata cu aceasta schimbare modul in care care facem previzionarea si planificarea trebuie sa se schimbe. Desi pentru unii poate parea paradoxal, personal cred ca, in perioade tulburi, atentia alocata planificarii si previzionarii ar trebui sa creasca. Spun aceasta in special pentru ca in perioade tulburi o previzionare sau planificare gresita poate fi diferenta intre profit si pierdere si nu dintre un profit mai mare sau mai mic cum se intampla in situatii de crestere. Timpul si eforturile alocate ar trebui sa fie semnificativ mai mari deoarece nu ne putem permite sa mergem pe un singur scenariu sau pe o singura planificare, jocul de scenarii si planurile alternative sunt absolut necesare. Totodata trebuie trecut de la o abordare inside-out (de la interior la exterior) a previzionarii si planificarii la o abordare outside-in (de la exterior la interior) in care rolul primordial nu ar trebui sa-l aiba asteptarile noastre subiective sau comparatia cu performantele nostre anterioare, ci evolutia pietii si modificarea asteptarilor clientilor. In ceea ce priveste bugetarea planului de afaceri, aceasta trebuie facuta cat mai in detaliu si cu executie pe perioade cat mai scurte, astfel incat deviatiile de la buget sa poata fi sesizate din timp pentru ca reactia de corectie sa nu fie intarziata.

Prin urmare, punand sub semnul intrebarii cele doua atribute ale managementului consider ca rolul lor in activitatea manageriala ar trebui sa creasca in aceasta perioada si nicidecum sa renuntam la ele pentru ca “oricum nu stim cum vor evolua lucrurile”. Nu putem renunta la ele si datorita faptului ca au si roluri  mai putin palpabile:  previzionarea da o directie unica de actiune intregii organizatii iar planificarea face ca intreaga echipa sa mearga pe acelasi drum cu risipa de resurse minime.