Delegi activități sau pasezi responsabilitatea?

De multe ori, aud la managerii cu care lucrez că nu știu care este stadiul unei sarcini, deoarece au delegat-o la un subaltern sau, atunci când ceva nu merge bine,  scuze de genul “dar nu am făcut eu, am delegat-o”. Acestea sunt exemple de pasare a responsabilității, dar fiecare manager trebuie să țină minte că doar activitățile se deleagă; responsabilitatea rămâne a managerului!

Delegarea de succes înseamnă atribuirea unor sarcini clare persoanelor potrivite, punându-le la dispoziție resursele și mijloacele necesare pentru atingerea unui scop bine definit.

Dar mai întâi să vedem când se impune să delegam? Un manager deleagă activități în principal din două motive:

  • Supraîncărcare – cu cât poziția de managament este mai sus într-o organizație, vine cu atribuții mai multe și sarcini mai complexe. În această situație se impune delegarea activităților repetitive, a acelora care nu aduc plusvaloare, către alte persoane. În felul acesta îți faci timp  pentru management strategic, pentru îmbunătățirea proceselor, pentru people management etc.;
  •  Dezvoltarea subalternilor – delegarea responsabilităților arată încredere în capacitățile subordonaților (fiind o modalitate de motivare), dar le și dezvoltă, adaugând noi sarcini de realizat și implicând efort din partea managerului pentru instruire și monitorizare.

Dar nu toate activitățile pot fi delegate. Pot fi delegate activitățile repetitive (în care managerul nu mai poate aduce nici un plus de valoare), sarcinile cu dead-line îndepartat (care permit implicarea unui timp și efort din partea managerului pentru a dezvolta persoane din departament), activități specializate (care nu sunt esențiale, dar cuprind o expertiză), activități tip hobby (se deleagă anumitor persoane care au aratat un interes deosebit în acea arie).

În schimb, o serie de sarcini sunt specifice activității de management și nu ar trebui delegate: planificarea  strategică; evenimentele deosebite, oficiale, esențiale pentru viitorul organizației; activități privind personalul (evaluarea performanțelor, motivarea lor etc.), intervenția în situații de criză sau activități confidențiale. Dar, în afară de aceste activități specifice, un manager nu ar trebui să delege sarcini doar pentru că nu îi plac sau sunt riscante, încercând să scape de ele.

Pentru a își îndeplini rolul de funcție de management, delegarea trebuie să urmeze anumiți pași clari:

  • Descrierea clară a sarcinii – asta înseamnă în primul rând stabilirea cerințelor și a termenelor limită. Și pentru că managementul lucrează cu oameni, nu cu roboți, pentru a ridica nivelul de implicare a acestora, managerul trebuie să le explice și motivația acelei sarcini, înglobată în planurile pe termen lung ale organizației;
  • Asigurarea mijloacelor și resurselor necesare – presupune acordarea resurselor (timp, buget, oameni etc.) dar și a mijloacelor prin care le poate obține, prin stabilirea nivelului de autoritate (trebuie să ceară aprobări pentru a cheltui din bugetul atribuit? Cum poate dispune de oameni care nu sunt în departamentul lui? Poate semna contracte cu furnizori? etc);
  • Setarea standardelor de performanță – implică stabilirea nivelului așteptărilor cu privire la cât de bine trebuie îndeplinite sarcinile, precum și criteriile pe baza cărora se realizează această analiză;
  • Realizarea unui plan – atunci când delegarea are și rolul de dezvoltare, realizarea planului este mai amănunțită, cuprinzând etapele cheie, metodologii de realizare, analiza eventualelor constrângeri și riscuri. În această etapă managerul care deleagă trebuie să fie deschis la ideile subalternilor și să își înfrângă tendința de a impune. Când delegarea se realizează către o echipă experimentată, cu rolul strict de îndeplinire a unei sarcini, planul este doar schițat cu etapele cheie și termene;
  • Monitorizarea – înseamnă urmărirea modului în care este îndeplinită sarcina. Monitorizarea este o etapă foarte fină; făcută în exces poate duce la “dădăceală”, ceea ce supraîncarcă managerul și frustrează subalternul, anulând rolurile delegării. Ignorarea acestei etape duce la pasarea responsabilității către subalterni. De aceea, monitorizarea se face pe etapele cheie din planul realizat la început;
  • Evaluarea ­– orice rezultat final are nevoie de o analiză atât a outcome-ului cât și a modului în care a fost obținut . În această etapă se identifică ce a mers bine (pentru a se multiplica), ce trebuie îmbunătățit, se strâng inclusiv feedback-uri privind modul de organizare a delegării și se oferă credit pentru succesul obținut.

Iar la final, aș dori să vă amintesc că succesul unui manager este suma succeselor pe care le obține echipa sa.

Autor: Loredana Stângăcianu