Cum corectăm performanţele slabe

Cu mult timp în urmă scriam un articol despre cum putem găsi “oameni buni” în piaţă sau ce ar trebui să facem dacă nu găsim astfel de oameni. Scriam atunci că în primul rând ar trebui să definim clar ce înţelegem prin “oameni buni” şi să creăm un climat organizaţional capabil să-i atragă înspre organizaţia noastră. M-am referit atunci şi la modul în care ar trebui să alocăm timp util pentru pregătirea şi formarea oamenilor buni în cazul în care nu găsim în piaţă ceea ce căutăm.

Astăzi voi merge mai departe cu analiza acestei situaţii şi aş privi lucrurile dintr-o cu totul altă perspectivă. Până acum abordarea a fost din perspectiva evaluării resurselor umane şi a dezvoltării lor pentru a se apropia cât mai mult de modelul de “om bun” pe care îl avem în minte. Dacă este însă să analizăm mai în detaliu situaţia, ceea ce ne nemulţumeşte cu adevărat este faptul că resursele umane aflate la dispoziţie nu reuşesc să performeze la nivelul aşteptat şi nu neapărat faptul că nu găsim angajaţi care să se apropie de un model pe care-l avem în minte.

Dacă este să privim lucrurile din perspectiva corectării performanţelor mai slabe din organizaţie şi nu a comportamentului sau aptitudinilor resursei umane, vom găsi şi alte instrumente manageriale pentru a creşte rezultatele şi gradul nostru de confort. De regulă, lipsa de performanţă are una din cauzele următoare: lipsa compatibilităţii dintre sarcină şi abilităţile sau aşteptările celui delegat să o execute, lipsa cunoştinţelor necesare ducerii la bun sfârşit a sarcinii, lipsa instrumentelor necesare îndeplinirii sarcinii în parametrii doriţi, neclaritatea, inconsistenţa sau nealinierea tuturor celor implicaţi în proces, neluarea în seamă a factorilor externi care ar putea afecta ducerea la bun sfârşit a sarcinii sau chiar neconştientizarea de către angajat a faptului că subperformează.

Pentru a evalua corect şi a îmbunătăţi performanţele slabe, primul lucru la care trebuie să ne gândim este dacă obiectivele de performanţă pentru o anumită sarcină au fost clar definite şi au fost realist stabilite din perspectiva capacităţilor persoanei delegate, a încadrării în timp şi a alocării gradului de prioritate la concurenţă cu celelalte sarcini pe care angajatul le are.

Apoi va trebui să ne gândim la persoana însărcinată să ducă la îndeplinire aceste obiective: este ea capabilă să facă lucrul cerut, înţelege importanţa sarcinii, vrea să facă sarcina respectivă, îi place sau nu să facă acest lucru, are încredere sau nu că va fi capabilă să ducă lucrul la bun sfârşit, ce obstacole vede în implementarea sarcinii, cum vede să o ducă la îndeplinire, are sarcini în paralel cărora să le dea o mai mare importanţă, ştie exact ce va obţine dacă duce sarcina la îndeplinire sau cum va fi afectată dacă nu o duce, îşi dă seama că până acum a subperformat în ceea ce i se cere să facă?

În final va trebui să analizăm contextul în care angajatul va trebui să-şi ducă la îndeplinire responsabilitatea sau sarcina. Este important să ne gândim dacă are resursele şi instrumentele necesare îndeplinirii sarcinii, dacă sistemele şi procesele din organizaţie îi permit să-şi desfăşoare activitatea sau îl blochează şi care sunt factorii externi de influenţă care i-ar putea afecta activitatea.

Odată ce aţi trecut prin aceşti trei paşi şi aţi clarificat toate aspectele de mai sus şi altele care vi se par relevante trebuie să fiţi conştienţi că tot ceea ce aţi concluzionat este doar punctul dumneavoastră de vedere. Angajatul s-ar putea să vadă lucrurile din cu totul altă perspectivă. De aceea este foarte important ca prin comunicare şi empatie să încercaţi să armonizaţi punctele de vedere divergente pe care angajatul le-ar putea avea cu privire la aspectele menţionate mai sus înainte de a trece la efectuarea sarcinii de către acesta.

**Din seria articolelor publicate bilunar în  Ziarul de Iasi, scris de Dan Schipor, Managing Partner – Daris – your management partner.  Articol apărut la data de 17.02.2014.