Cum controlam profitul?

Dintotdeuna oamenii au incercat sa controleze lucrurile si sa prevada viitorul. Stiinta managementului a creat procese si structuri foarte elaborate pentru a raspunde acestei nevoi, iar odata cu intrarea in era informaticii controlul poate sa se manifeste in cele mai mici aspecte ale activitatii unei organizatii. Cu toate acestea doar patru cred ca sunt aspecte importante care trebuie avute in vedere de orice manager general: controlul profitului, controlul riscurilor, controlul capitalului de lucru si cel al cash-flow-ului. In articolul de astazi voi incerca sa ma refer la modalitatile in care un manager poate controla profitul organizatiei pe termen lung.

Conditia principala pentru a genera profit este sa rezisti si sa existi in piata cat mai mult timp posibil. Asta inseamna ca managerul trebuie sa gaseasca un model de afacere sustenabil care sa combine in mod optim oportunitatile de piata cu capabilitatile organizatiei. Totul trebuie sa plece de la o analiza cat mai exacta a pietei careia se adreseaza compania, dupa care, pe baza analizei resurselor aflate la dispozitie sau posibil de atras, managerul trebuie sa gaseasca solutia sa deserveasca cat mai complet piata tinta pentru a-si asigura existenta pe termen lung. Probabilitatea de a se intampla acest lucru creste daca organizatia gaseste niste factori de diferentiere clari, greu de copiat de catre concurenta.

Urmatorul lucru de facut ar fi descrierea foarte clara a modelului de afaceri ca sa poata fi impartasit tuturor celor interesati. Acest lucru se poate face in diverse moduri de la prezentarea grafica a unui “lant al valorii” prin care organizatia poate deservi clientii si pana la un plan de afaceri descriptiv care sa cuprinda aspectele importante ale modelului de afacere.

Odata creat instrumentul care poate prezenta in mod argumentat si logic modelul de afacere ales, trebuie conceputa organigrama care sa sustina implementarea acestei strategii si identificarea persoanele cheie cu care se va lucra in implementare. Nu uitati ca pe langa specialisti buni pe ariile de competenta de pe lantul valoric sa aveti in calcul si manageri buni. Stabilitatea unei afaceri nu este data de existenta unui specialist competent care maine s-ar putea sa nu-l mai avem la dispozitie ci de felul in care arata organizatia si atractivitatea modelului de business. Cele doua aspecte pot oricand sa atraga specialisti noi care sa se alature organizatiei, in timp ce lipsa lor ne va condamna la atragerea de resursa umana mediocra.

Dupa ce gaseste modelul de afacere sustenabil si oamenii capabili sa il implementeze, managerul trebuie sa gaseasca modalitatea optima de aliniere a intereselor diferitelor categorii de persoane interesate de activitatea organizatie. El trebuie sa faca acest lucru pentru a se asigura ca nu va avea piedici majore in implementarea strategiei. De regula acest lucru se realizeaza prin discutii si setarea asteptarilor tuturor categoriilor de persoane interesate la nivele rezonabile si considerate corecte. De cele mai multe ori instrumentul folosit pentru centralizarea concluziilor acestor discutii este bugetul, care aduna toate previziunile despre viitor intr-un tabel centralizator exprimat numeric pe care toata lumea il poate intelege. Atentie insa, existenta unui buget, fara executia sa periodica (recomandat lunara) nu este suficienta!

Odata definitivat bugetul si agreate persoanele responsabile, se ajunge in implementare unde existenta unui sistem de management prin obiective  si controlul costurilor joaca rolul hotarator.

Un ultim aspect care trebuie avut in vedere este ca orice strategie, oricat de buna ar fi ea, isi produce efectele atata vreme cat ipotezele initiale raman valide. Cum insa mediul economic extern se schimba din ce in ce mai repede este absolut necesara o reevaluare periodica a strategie si modelului de afacere si reluarea ciclului prezentat mai sus daca ipotezele din piata s-au schimbat.